Перспективы развития корпоративных университетов

Чернышев Андрей Юрьевич

М., 2004 г.

Что такое корпоративный университет (КУ) для российских предприятий: очередная дань моде или по-настоящему перспективное направление деятельности? Из интервью для журнала БОСС.

Каковы перспективы развития КУ в России?
Корпоративные университеты постепенно становятся обычным явлением в подготовке, обучении и переподготовке кадров во многих российских корпорациях. Между тем, почти в каждом случае за термином "корпоративный университет" стоит своя идеология разработчиков корпоративного университета, свои способы и методы работы самого корпоративного университета.
Собственные системы внутрифирменного образования уже созданы, в том числе, в таких российских компаниях, как «Ростелеком», «Сибнефть», «ЮКОС», «Северсталь», «ВымпелКом», «Росинтер Ресторанс», «ОКБ Сухого», «Вимм-Билль-Данн», «ИНКОМ-Недвижимость».
Какие задачи решает корпоративный университет?
1. Подготовка квалифицированных сотрудников.
2. Преемственность опыта внутри компании.
3. Создание системы управления корпоративной культурой компании.

По своей же сути КУ является структурным подразделением организации, выполняющим определенный набор функций. Центральная среди них - обучение сотрудников, начиная со специалистов и заканчивая менеджерами среднего и высшего звена. В обучающие программы, как правило, включаются не только дисциплины, дающие знания в предметных областях, соответствующих полю деятельности фирмы (например, дисциплины по металлургии в металлообрабатывающей промышленности), традиционно в обучение входит также комплекс учебных курсов по менеджменту и \или психологии, начиная со школы продаж и заканчивая программами управления компанией. Не ограничиваясь лекционными и тренинговыми занятиями, КУ занимается также консультированием (в основном по вопросам использования теорий) и сопровождением развития через наставничество.
Другой, не менее важной функцией Корпоративного Университета, является системное управление знаниями, обеспечивающее обобщение, консолидацию и использование накопленного организацией опыта. По сути, опыт каждого сотрудника, каждого структурного подразделения организации беспрецедентен. Корпорптивный университет в этом отношении является необходимым транслятором организационных и технологических достижений между подструктурами фирмы, географически значительно удаленными друг от друга, нередко даже разнесенными по различным регионам России.
Создается корпоративный университет, как правило, тогда, когда обучать сотрудников на стороне становится невозможно. Причинами тому являются специфика необходимой подготовки, невозможность переподготовки с отрывом от основной работы, желание иметь квалифицированный и конкурентоспособный персонал. Нередко корпоративный университет создаются в ситуации стратегических изменений в организации, таких как слияние, выход на другой рынок, освоение нового продукта или нового сектора рынка, при быстром росте компании.
Существенным ограничением для развития корпоративных университетов является отнюдь не отсутствие финансирования этих начинаний, а недостаток на рынке труда квалифицированных специалистов-менеджеров, способных организовать адекватную систему профессиональной подготовки.
Обращение за помощью к существующей системе профессионального образования (ВУЗы и институты профпереподготовки) не гарантирует в условиях быстро меняющегося рынка гибкости в формах и содержании обучения. Коммерческие структуры (тренинговые компании и школы менеджмента) не всегда обеспечивают достаточное качество преподавания и методическую грамотность в организации обучения. Поэтому компании, создающие свою обучающую структуру, тратят многие месяцы на поиск квалифицированных руководителей учебных подразделений.

Какой способ создания КУ более рентабелен для российских условий: альянс с традиционным учебным заведением или консалтинговой фирмой или создание самостоятельной структуры? Насколько рентабельно e-обучение (через Интернет)?
Рентабельность той или иной формы существования корпоративного обучения зависит от многих причин. Безусловно, наличие собственной обучающей структуры позволяет избежать проблем, связанных с альянсом с традиционным учебным заведением или консалтинговой фирмой. Однако содержание собственного центра профподготовки становится самостоятельной проблемой: содержание инфраструктуры и квалифицированного штата под силу только крупным предприятиям.
Здесь же кроется еще одна проблема корпоративного университета. Бюрократизация в управлении крупного российского бизнеса не уступает своему аналогу эпохи советского периода. А в этих условиях теряются и гибкость и креативность, превращая корпоративный университет в обузу для компании.
На мой взгляд, на рынке сейчас нет таких корпоративных университетов, которые кроме всего вышеперечисленного, дают еще определенную культуру взаимодействия профессионалов в рамках одной корпорации. Это уже тесно переплетается с управленческими и организационными процессами в самой организации, и сейчас этим занимаются консультанты. Но такого "хранилища", где хранятся нормы взаимодействия профессионалов, причем, особенно важно - в рамках одной корпорации (ведь это порождает множество проблем, связанных с конкуренцией за должность, с карьерным ростом и т.п.) нет. Этим никто целенаправленно не занимается, это если и получается, то случайно.
Использование форм дистанционного обучения раньше всего началось по понятным причинам в IT-компаниях. Классическим примером такой формы корпоративного университета можно считать «Академию АйТи». Однако, рассматривать эту форму обучения в контексте рентабельности бессмысленно. Дистантное обучение не может быть альтернативой корпоративному университету, а только лишь одним из его инструментов.

Каков уровень российских CLO (менеджеров по обучению) и какие требования к ним должен предъявлять корпоративный университет?
Практика рекрутинга показывает, что компании при поиске руководителя центра внутрифирменного обучения беспокоятся, прежде всего, о квалификации соискателя. Опыт от 3-х лет, МГУ, MBA – основные маркеры при проведении консультаций-собеседований.
Компания, таким образом, пытается найти талантливого менеджера, способного в непростых условиях российской компании создать подразделение, решающее творческую задачу. Удается это очень немногим.

Полный текст статьи опубликован в журнале "БОСС" №2 за 2004 г.>>>